Por que é difícil garantir a sustentabilidade do Lean Seis Sigma?

Em muitas empresas o Lean Seis Sigma gera resultados iniciais expressivos mas, depois de algum tempo, o sucesso obtido nos primeiros momentos não é mantido e o cenário retorna ao que era antes.

As iniciativas para adoção do Lean Seis Sigma podem ser comparadas aos programas para emagrecimento: muitas vezas até começam bem, mas fracassam em gerar resultados de longa duração, devido à perda de motivação e ao retorno aos antigos hábitos. Então é natural que surja a pergunta: por que é tão difícil a busca consistente da excelência operacional e da melhoria contínua da organização por meio do Lean Seis Sigma?

Para responder essa pergunta, é importante lembrar que tudo na existência das pessoas e das organizações é regido por alguma relação do tipo custo/benefício. Sob esse ponto de vista, a partir de minha experiência atuando há mais de quinze anos como consultora especialista na área, posso dizer, de modo a sumarizar a causa da dificuldade, que o Lean Seis Sigma fracassa em empresas que consideram ser possível apenas obter os benefícios do programa, mas sem investir de modo continuado nos custos necessários para a geração desses ganhos. É algo similar ao caso das pessoas que esperam por algum “milagre” para continuarem com o peso ideal, após desistirem de manter uma dieta controlada e de realizar atividades físicas.

O fator que representa o custo essencial para o alcance dos benefícios do Lean Seis Sigma é, sem dúvida, a LIDERANÇA. Jack Welch uma vez afirmou “Este não é um programa ‘de baixo para cima’: o CEO deve ser o dono do Seis Sigma”. Na prática, o principal executivo da organização é responsável por garantir a existência de um forte patrocínio de toda a alta gestão. Se esse comprometimento estiver ausente, o fracasso do programa no longo prazo será inevitável. E é importante destacar que a alta gestão deverá responsabilizar-se por criar e manter um vigoroso patrocínio da média gestão no dia a dia do Lean Seis Sigma.

Outros fatores primordiais para o alcance dos benefícios são:

1 – A mensuração direta do sucesso do programa pelo aumento da lucratividade da organização. Nesse sentido, para assegurar que os resultados dos projetos Lean Seis Sigma sejam traduzidos para a linguagem financeira, é necessária uma forte atuação da controladoria da empresa, para a validação dos ganhos resultantes dos projetos, o estabelecimento de critérios claros para quantificação dos ganhos, a identificação de oportunidades para potenciais projetos e o auxílio dos Belts nos cálculos financeiros. O profissional da controladoria alocado para essas funções costuma receber a designação Money Belt.

2 – A criação e a manutenção de uma infraestrutura na organização, com papéis bem definidos para os patrocinadores e especialistas do Lean Seis Sigma: executivos da alta e da média gestão atuando efetivamente como Sponsors e Champions, executivo da média gestão desempenhando a função de Coordenador, membros do staff técnico exercendo os papéis de Master Black Belts, Black Belts e Green Belts e profissionais dos níveis de supervisão e operacional atuando como Yellow Belts e White Belts. Como o Lean Seis Sigma é uma estratégia de negócio, todas as pessoas da empresa, nos diferentes níveis de aprofundamento do programa, são responsáveis por conhecer e implementar seus conceitos e sua metodologia.

3 – A execução de projetos Lean Seis Sigma associados às metas prioritárias da empresa, ou seja, que exerçam um impacto elevado sobre os objetivos estratégicos da organização. Também é mandatório que os projetos possuam as características adequadas para serem executados por meio da metodologia do Lean Seis Sigma.

4 – A formação de pessoas com o perfil apropriado para Black Belts e Green Belts, visto que essas pessoas, além de se transformarem em especialistas no método e nas ferramentas da estratégia, devem ser agentes de mudanças, que implementarão a “cultura Lean Seis Sigma” na organização.

5 – A conscientização de que os treinamentos para formação de Belts não representam um fim em si mesmos e são, de fato, meios para capacitação dos profissionais, de modo que eles sejam capazes para conduzir com sucesso os projetos Lean Seis Sigma e alcançar as metas estabelecidas para o programa.

6 – O uso de ferramentas de análise apropriadas, visto que uma das características do Lean Seis Sigma é a tomada de decisões a partir de conclusões resultantes do estudo de fatos e dados, de acordo com um método estruturado de análise, em lugar das decisões baseadas no “achismo” e na “experiência”. Nesse contexto, as ferramentas estatísticas são muito importantes para a coleta e análise de dados. Portanto, será fundamental que a empresa invista na aquisição e manutenção de licenças de um software estatístico, para uso pelos Belts.