A integração entre o Lean Manufacturing, cujas origens remontam ao Sistema Toyota de Produção, e o Seis Sigma, é natural: a empresa pode – e deve – usufruir os pontos fortes de ambas estratégias.
Por exemplo, o Lean Manufacturing não conta com um método estruturado e profundo de solução de problemas e com ferramentas estatísticas para lidar com a variabilidade, aspecto que pode ser complementado pelo Seis Sigma. Já o Seis Sigma não enfatiza a melhoria da velocidade dos processos e a redução do lead time, aspectos que constituem o núcleo de Lean Manufacturing.
O programa resultante da integração entre o Seis Sigma e o Lean Manufacturing, por meio da incorporação dos pontos fortes de cada um deles, é denominado LEAN SEIS SIGMA, uma estratégia mais abrangente, poderosa e eficaz que cada uma das partes individualmente e adequada para a solução de todos os tipos de problemas relacionados à melhoria de processos e produtos.
O que realmente interessa às empresas é melhorar o desempenho da forma mais abrangente e sustentável possível. Para o alcance desse objetivo, é necessária a adoção de um sistema de gestão do negócio. O Lean e o Seis Sigma integrados podem então ser visualizados como “ferramentas” úteis para o funcionamento dos sistemas de melhoria, inovação e gerenciamento da rotina que integram o sistema de gestão do negócio.
É então possível dizer que há uma perda de foco quando concentramos muito de nossa atenção na busca de uma “forma padrão” para o uso integrado do Lean e do Seis Sigma, bem como de outras metodologias da qualidade. Na verdade, não existe essa “forma padrão”: cada empresa deve adotar o procedimento mais adequado à sua cultura, desde que sejam respeitados os requisitos básicos do Lean e do Seis Sigma, necessários ao seu êxito.
Por exemplo, há empresas que – com muito sucesso! – adotaram o TPM (Total Productive Maintenance) como base de seu sistema de gestão e empregaram o Lean e o Seis Sigma como ferramentas do pilar “eficiência” do TPM. Os mais tradicionalistas podem se assustar com essa abordagem, dado que o TPM é visto como uma ferramenta do Lean. No entanto, analisando a essência da questão, percebemos que não há nada de errado nessa estratégia.
A seguir são apresentadas as macroetapas do roadmap para a implementação integrada do Lean e do Seis Sigma, caso a empresa não possua nenhuma das iniciativas.
1 – Avaliar a Performance: Estabelecer a necessidade da mudança e avaliar o quanto a organização está preparada para fazer essa mudança.
Resultados: Lista inicial de oportunidades, incluindo benefícios financeiros, para posterior priorização e execução.
2 – Planejar as Melhorias: Estabelecer e comunicar as metas da implementação do Lean Seis Sigma (LSS).
Resultados: Comitê-guia do LSS, Método para seleção e priorização de projetos, Padrão para cálculo dos ganhos financeiros, Procedimento para seleção e treinamento dos patrocinadores e especialistas do LSS.
3 – Possibilitar a Execução: Elaborar, divulgar e implantar procedimentos e políticas para estabelecer a infraestrutura para a mudança.
Resultados: Treinamento dos patrocinadores e especialistas, Estabelecimento de canais de comunicação interna para a divulgação do LSS, Integração de outros programas de melhoria vigentes ao LSS.
4 – Executar os Projetos: Executar os projetos (DMAIC e Kaizen) priorizados.
Resultados: Alcance de ganhos financeiros (validados pela controladoria), Desenvolvimento das habilidades (“hard and soft skills”) dos patrocinadores e especialistas, Replicação de projetos.
5 – Manter as Melhorias: Garantir a perpetuação dos ganhos alcançados e a consolidação da “Cultura LSS”, realizando auditorias periódicas e reenergizando o programa.
Resultados: Aprimoramento contínuo do LSS.
Caso a empresa já tenha implantado o Lean antes do Seis Sigma, as principais dificuldades para a integração das duas estratégias são:
A – Pouco conhecimento das ferramentas Seis Sigma.
Como Resolver: Treinar os especialistas Lean como “Belts” e os gestores como Champions.
B – Dificuldade de visualização da utilidade e importância do Seis Sigma.
Como Resolver: Integrar o Seis Sigma ao Lean através do uso do VSM (Value Stream Mapping) para identificar projetos “Seis Sigma” e da estruturação de ferramentas Lean segundo o DMAIC.
C – Visão preconceituosa de que o Seis Sigma é lento.
Como Resolver: Desdobrar projetos amplos em projetos menores, para conclusão em três meses.
D – Dificuldade em identificar projetos “Seis Sigma”.
Como Resolver: Adoção de um procedimento padrão para a escolha do método mais adequado para a execução de cada projeto.
Já na situação em que a organização implantou o Seis Sigma antes do Lean, as principais dificuldades para a integração das estratégias são:
I – Pouco conhecimento das ferramentas Lean.
Como Resolver: Treinar os “Belts” e Champions na filosofia e nas ferramentas Lean.
II – Dificuldade de visualização da utilidade e importância do Lean.
Como Resolver: Integrar o Lean ao Seis Sigma através da incorporação das ferramentas Lean às etapas do DMAIC.
III – Aplicação pontual do Lean sem visão estratégica e global da empresa.
Como Resolver: Usar o VSM para sair do estágio das melhorias locais para o patamar da otimização do sistema que constitui o fluxo de valor global.
IV – Visão de que o Seis Sigma atende plenamente às necessidades da empresa.
Como Resolver: Realizar visitas de benchmarking em empresas que adotaram o Lean Seis Sigma e treinar os “Belts” e Champions na filosofia e nas ferramentas Lean.
Para finalizar, é importante destacar os fatores críticos para o sucesso do Lean Seis Sigma, aos quais a organização deve estar muito atenta:
1 – Engajamento da liderança.
2 – Alinhamento dos objetivos do Lean Seis Sigma às prioridades estratégicas do negócio, geralmente com forte foco nos resultados financeiros.
3 – Gerenciamento estratégico do processo de mudança associado à implantação do Lean Seis Sigma.
4 – Ampla comunicação sobre o programa, em todos os níveis da empresa.
5 – Criação de uma sólida infraestrutura para apoiar a implantação.
6 – Formação dos grandes talentos da empresa como especialistas do Lean Seis Sigma.
7 – Modificação gradual dos sistemas e estruturas da empresa (processos de contratação, treinamento, reconhecimento e recompensa, por exemplo), para refletir e incentivar a cultura Lean Seis Sigma.
8 – Dedicação adequada dos especialistas do Lean Seis Sigma à execução dos projetos.
9 – Atualização periódica do pipeline de projetos Lean Seis Sigma.
10 – Primeiros resultados dos projetos concretizados no curto prazo.
11 – Integração do Lean Seis Sigma à realidade da empresa, especialmente a outros programas da qualidade vigentes.
Por gentileza, faça contato pelo formulário do site ou do envio de e-mail para comercial@werkemaconsultores.com.br e, se desejar que um profissional ESPECIALISTA do Grupo Werkema ligue para você, informe o melhor dia/horário para uma conversa telefônica ou para agendarmos uma reunião virtual.