A necessidade de alteração dos programas e das cargas horárias dos treinamentos Lean Seis Sigma

A necessidade de alteração dos programas e das cargas horárias dos treinamentos Lean Seis Sigma

A necessidade de alteração dos programas e das cargas horárias dos treinamentos Lean Seis Sigma

A necessidade de alteração dos programas e das cargas horárias dos treinamentos Lean Seis Sigma
A necessidade de alteração dos programas e das cargas horárias dos treinamentos Lean Seis Sigma

Os treinamentos para os Belts necessitam evoluir e ter os conteúdos programáticos e as cargas horárias atualizados, tendo em vista a realidade do uso das ferramentas analíticas pelos profissionais do Lean Seis Sigma.

O economista John Maynard Keynes uma vez afirmou “A dificuldade reside não nas novas idéias, mas sim em escapar das velhas”. Esse pensamento é especialmente apropriado no âmbito da evolução dos treinamentos para os Belts do Lean Seis Sigma, em que, de modo geral, constatamos menos mudanças do que seria necessário.

Um modelo frequente dos treinamentos consiste no oferecimento de cursos de 80 horas para a formação de Green Belts e de 160 horas para a formação de Black Belts (ou um upgrade de 80 horas para aqueles que já são Green Belts). A programação dos treinamentos, principalmente nas 80 horas adicionais da formação Black Belt, está fortemente centrada em técnicas estatísticas. É frequente encontrarmos na programação dos cursos para formação dos Belts ferramentas tais como Modelos de Distribuição de Probabilidade, Intervalos de Confiança, Testes de Hipóteses para Médias, Proporções e Variâncias, Testes Qui-quadrado, Regressão Logística, Técnicas Avançadas de Planejamento de Experimentos, Superfície de Resposta, Simulação Monte Carlo, entre outras técnicas estatísticas de média ou elevada complexidade. É natural que surjam, então, perguntas importantes:

  • O quanto essas técnicas são, de fato, utilizadas na prática, durante o desenvolvimento dos projetos Lean Seis Sigma?
  • Todas as técnicas apresentadas nos cursos são, na realidade, aprendidas pelos participantes ou, devido ao grande número de ferramentas, as mesmas são tratadas de modo superficial?

A pesquisa conduzida pela iSixSigma Magazine – “The Lean Six Sigma Toolset” (1) – traz respostas para as perguntas acima. A base de respondentes da pesquisa foi constituída por 815 indivíduos desempenhando diferentes papéis do Lean Seis Sigma e as ferramentas consideradas estão apresentadas na figura 1. As principais conclusões obtidas são resumidas a seguir.

Conclusão 1: A maioria dos profissionais sempre usou Mapeamento de Processos, Project Charter e Brainstorming em seus projetos.

Mais da metade dos respondentes em todas as categorias de profissionais (Green Belt, Black Belt, Master Black Belt, Líder de Qualidade, Líder do Negócio, Champion e Dono do Processo) citaram as ferramentas Mapeamento de Processos, Project Charter e Brainstorming como sendo “sempre” usadas.

A Tabela 1 apresenta a percentagem de respondentes que declararam ter “sempre” usado as ferramentas listadas em projetos desenvolvidos em 2009. Além das três primeiras colocadas, também se destacam, como técnicas de elevado índice de utilização, as medidas de tendência central e de dispersão (Estatística Básica), análise gráfica (Gráficos) e Gráfico de Pareto. É imediato concluir que todas as ferramentas da tabela 1 são de menor grau de complexidade, fazendo parte do currículo da formação de Green Belts.

Quais são as ferramentas usadas “algumas vezes” ou “raramente” pelos Belts? As três primeiras colocadas nesse quesito, que foram relacionadas por metade ou mais dos respondentes, foram Cartas Multi-Vari (57%), Tabelas de Contingência (51%) e Regressão Múltipla (50%). Já as 10 ferramentas mais citadas como “nunca” usadas estão listadas na Tabela 2.

Conclusão 2: Há muitas ferramentas que foram consideradas como usadas indevidamente ou ensinadas de modo inapropriado.

Quase toda ferramenta da lista de 54, apresentada aos respondentes, foi mencionada como usada indevidamente ou ensinada de modo inapropriado, de forma que nenhuma ferramenta se destacou. Na categoria “usada indevidamente”, FMEA assumiu o primeiro lugar, mas com somente 8% das respostas e, no quesito “ensinada de modo inapropriado”, o destaque foi para DOE, também com apenas 8% das respostas.

Conclusão 3: As ferramentas consideradas fundamentais no início da implantação de um programa de melhoria de processos foram 5 Porquês, Mapeamento de Processos e 7 Desperdícios.

Na pesquisa, os respondentes precisaram responder a seguinte pergunta: “se você pudesse escolher somente 3 ferramentas para introduzir aos colaboradores da empresa no início de um programa de melhoria de processos, de modo a obter o máximo de benefícios, quais seriam elas?”. As cinco primeiras colocadas foram: 1 – 5 Porquês (31%); 2 – Mapeamento de Processos (28%); 3 – 7 Desperdícios (26%); 4 – FMEA (20%) e 5 – Mapeamento do Fluxo de Valor e Diagrama de Causa e Efeito (ambas com 19%).

A análise conjunta das conclusões 1 e 3 confirma a importância do Mapeamento de Processos: primeiro lugar no quesito “ferramenta ´sempre´ usada” e segundo lugar na categoria “ferramenta fundamental para o início de um programa de melhoria de processos”.

Conclusão 4: Jogos (Atividades práticas) são um mecanismo comum para o ensino dAs ferramentas lean seis sigma.

A grande maioria dos respondentes (95%) relatou que houve pelo menos um jogo ou atividade prática em seu treinamento Lean Seis Sigma. As ferramentas DOE e Avaliação de Sistemas de Medição foram aquelas mencionadas com maior frequência como tendo sido ensinadas associadas a atividades práticas.

Conclusão 5: A maioria dos respondentes (70%) prefere que os treinamentos, no início, permitam uma imersão profunda nas ferramentas mais comumente utilizadas e que sejam seguidos, no futuro, por cursos just-in-time sobre outras ferramentas que se mostrem necessárias.

A conclusão 5, analisada em conjunto com as respostas para a pergunta “qual abordagem sua empresa usa no ensino das ferramentas Lean Seis Sigma?”, mostrou que somente 45% dos respondentes estavam, na época da pesquisa, sendo treinados de acordo com seu método preferido.

Ficou constatado pela pesquisa que, além dos cursos formais, as empresas oferecem ajuda aos Belts na aplicação prática das ferramentas, sendo a abordagem mais comum a disponibilização de horas de coaching (mentoramento) com especialistas nas técnicas necessárias (57%).

No início de 2011 o Grupo Werkema realizou uma investigação similar à da iSixSigma Magazine, utilizando sua base de dados de projetos Lean Seis Sigma orientados juntos aos clientes desde a fundação da empresa em 2000 (ou seja, considerando um período de 11 anos). Como a pesquisa foi feita com base em dados internos confidenciais, provenientes de projetos desenvolvidos junto aos clientes, cujas informações o Grupo Werkema não tem autorização para divulgar, não é possível apresentar os detalhes da investigação. No entanto, é possível atestar que as conclusões extraídas do estudo do Grupo Werkema coincidem, em sua grande maioria, com as conclusões da pesquisa da iSixSigma Magazine. Diante desses fatos, foram eliminadas da programação dos Cursos para Formação de Green Belts e Black Belts aquelas ferramentas nunca ou raramente usadas pelos Belts, o que resultou na redução da carga horária.

No início de 2016, com a base de dados acrescida do período 2011-2016, a pesquisa interna foi atualizada, o que resultou em novos ajustes com o objetivo de otimizar os cursos para formação de Belts.

Vale complementar que a redução da carga horária, que é plenamente justificada pelo padrão de utilização das ferramentas nos projetos Lean Seis Sigma, também está alinhada com a necessidade das empresas de “fazer mais com menos”, que é cada vez mais forte e premente em nosso mundo tão dinâmico. Principalmente em momentos de crise econômica, as empresas são forçadas a aperfeiçoar a utilização de suas verbas e do tempo de seus colaboradores e a ter criatividade para buscar novas soluções para suas necessidades e, então, a redução da carga horária, feita corretamente, não possui o caráter de banalização do Lean Seis Sigma.

É muito importante ressaltar que, além da participação no curso, é fundamental que sejam desenvolvidos, com sucesso, projetos práticos do Lean Seis Sigma adequados para a obtenção do título de especialista em cada nível da formação de Belts (ou seja, não basta fazer o curso, é fundamental executar os projetos). Além disso, os outros elementos fundamentais para o sucesso do Lean Seis Sigma devem estar presentes. Alguns desses elementos são a escolha adequada dos projetos, o elevado comprometimento da alta administração da empresa, a mensuração dos resultados financeiros dos projetos e a criação da infraestrutura necessária para a implantação do Lean Seis Sigma.

Gostaria de salientar que oriento os Belts e suas empresas para que, durante o desenvolvimento dos projetos, caso seja detectada a ausência de alguma ferramenta para a realização apropriada das análises necessárias, procurem a consultoria de um especialista em técnicas do Lean Seis Sigma. Dessa forma, poderão ser contratadas horas de treinamento (just-in-time e on-the-job) focadas somente naquelas ferramentas mais específicas que serão úteis à execução do projeto em tela.

É claro que os Belts interessados em obter o certificado de especialista da ASQ (American Society for Quality) precisarão complementar seus estudos com as ferramentas adicionais abordadas pelo exame, por meio de estudos individuais ou da participação em um curso específico voltado ao preparo para essa certificação.

Referências:

  1. Marx, Michael. “The Lean Six Sigma Toolset”. iSixSigma Magazine, Bainbridge Island, v.5, n.6, pp. 35-40, November/December 2009.