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Artigo publicado na Revista Banas Qualidade em junho de 2012.

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Por que é difícil garantir a sustentabilidade do Lean Seis Sigma?
Cristina Werkema
Em muitas empresas o Lean Seis Sigma gera resultados iniciais expressivos mas, depois de algum tempo, o sucesso obtido nos primeiros momentos não é mantido e o cenário retorna ao que era antes.
 
As iniciativas para adoção do Lean Seis Sigma podem ser comparadas aos programas para emagrecimento: muitas vezas até começam bem, mas fracassam em gerar resultados de longa duração, devido à perda de motivação e ao retorno aos antigos hábitos. Então é natural que surja a pergunta: por que é tão difícil a busca consistente da excelência operacional e da melhoria contínua da organização por meio do Lean Seis Sigma?
 
Para responder essa pergunta, é importante lembrar que tudo na existência das pessoas e das organizações é regido por alguma relação do tipo custo/benefício. Sob esse ponto de vista, a partir de minha experiência atuando há mais de quinze anos como consultora especialista na área, posso dizer, de modo a sumarizar a causa da dificuldade, que o Lean Seis Sigma fracassa em empresas que consideram ser possível apenas obter os benefícios do programa, mas sem investir de modo continuado nos custos necessários para a geração desses ganhos. É algo similar ao caso das pessoas que esperam por algum “milagre” para continuarem com o peso ideal, após desistirem de manter uma dieta controlada e de realizar atividades físicas.
 
O fator que representa o custo essencial para o alcance dos benefícios do Lean Seis Sigma é, sem dúvida, a LIDERANÇA. Jack Welch uma vez afirmou “Este não é um programa ‘de baixo para cima’: o CEO deve ser o dono do Seis Sigma”. Na prática, o principal executivo da organização é responsável por garantir a existência de um forte patrocínio de toda a alta gestão. Se esse comprometimento estiver ausente, o fracasso do programa no longo prazo será inevitável. E é importante destacar que a alta gestão deverá responsabilizar-se por criar e manter um vigoroso patrocínio da média gestão no dia a dia do Lean Seis Sigma.
 
Outros fatores primordiais para o alcance dos benefícios são:
 
1 – A mensuração direta do sucesso do programa pelo aumento da lucratividade da organização. Nesse sentido, para assegurar que os resultados dos projetos Lean Seis Sigma sejam traduzidos para a linguagem financeira, é necessária uma forte atuação da controladoria da empresa, para a validação dos ganhos resultantes dos projetos, o estabelecimento de critérios claros para quantificação dos ganhos, a identificação de oportunidades para potenciais projetos e o auxílio dos Belts nos cálculos financeiros. O profissional da controladoria alocado para essas funções costuma receber a designação Money Belt.
2 – A criação e a manutenção de uma infraestrutura na organização, com papéis bem definidos para os patrocinadores e especialistas do Lean Seis Sigma: executivos da alta e da média gestão atuando efetivamente como Sponsors e Champions, executivo da média gestão desempenhando a função de Coordenador, membros do staff técnico exercendo os papéis de Master Black Belts, Black Belts e Green Belts e profissionais dos níveis de supervisão e operacional atuando como Yellow Belts e White Belts. Como o Lean Seis Sigma é uma estratégia de negócio, todas as pessoas da empresa, nos diferentes níveis de aprofundamento do programa, são responsáveis por conhecer e implementar seus conceitos e sua metodologia.
3 – A execução de projetos Lean Seis Sigma associados às metas prioritárias da empresa, ou seja, que exerçam um impacto elevado sobre os objetivos estratégicos da organização. Também é mandatório que os projetos possuam as características adequadas para serem executados por meio da metodologia do Lean Seis Sigma.
4 – A formação de pessoas com o perfil apropriado para Black Belts e Green Belts, visto que essas pessoas, além de se transformarem em especialistas no método e nas ferramentas da estratégia, devem ser agentes de mudanças, que implementarão a “cultura Lean Seis Sigma” na organização.
5 – A conscientização de que os treinamentos para formação de Belts não representam um fim em si mesmos e são, de fato, meios para capacitação dos profissionais, de modo que eles sejam capazes para conduzir com sucesso os projetos Lean Seis Sigma e alcançar as metas estabelecidas para o programa.
6 – O uso de ferramentas de análise apropriadas, visto que uma das características do Lean Seis Sigma é a tomada de decisões a partir de conclusões resultantes do estudo de fatos e dados, de acordo com um método estruturado de análise, em lugar das decisões baseadas no “achismo” e na “experiência”. Nesse contexto, as ferramentas estatísticas são muito importantes para a coleta e análise de dados. Portanto, será fundamental que a empresa invista na aquisição e manutenção de licenças de um software estatístico, para uso pelos Belts.

Em uma série de novos artigos abordaremos com detalhes os fatores relacionados no presente texto introdutório, além de outros pontos relevantes para a garantia da sustentabilidade do Lean Seis Sigma.
 

 


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